看千篇创业文章,都不如自己经历一场(上)

来源:网络 所属栏目:【创业故事】

    创业前,我看过无数相关的文章,加上我的背景,自认为对创业已做好了充分准备。然而在自己亲身经历之后,发现实际情况大不相同,实际创业的艰难,远大于我们通过文章所获得的想象。无数已知的、未知的命题都需要解,无数有准备的、无准备的坑要踩。


    以下是我基于刚刚的那段创业经历,总结分享给大家的:


    1.合伙人要互补且能独挡一面


    支撑一个业务光产品或市场肯定不行,需要几条腿配合才能走起来,合伙人最起码要能占一条,且必须是能力和自己互补的,能规划、执行、落地到最后给出明确的结果,不能像小白一样,基本的东西还要耗费你的时间去教。


    要都相信共同做的事情,这是持续激情的发动机,在面对一些困难时,才可以和你披荆斩棘趟过去,同时沟通成本会非常低。


    合伙人要有大局观,能从一定的高度看清整个事情,能拎得清哪些是重要的事,懂得舍弃局部保全大局,能针对目标作出明确的部署并执行下去,不能仅仅只在自己的小领域一直抠。


    合伙人的悟性和学习能力非常重要,能从一个个的坑中总结出经验,能悟出这个业务在进行过程中和最开始的设想为什么不同,能快速学习自己所缺失的东西,能从混沌的事物中把事情拆解清楚。


    合伙人需要背靠背的信任,彼此人品没有问题,相互懂得舍。


    我和我的合伙人有共同一致的梦想和目标,他做市场我做产品和技术。但是团队就这么几个人,资源是相对是匮乏的,他为市场急,我为产品急,都会占用开发的资源,所以有时两个人会吵的不可开交,好在有共同的目标,这点可以基本解决所有的问题。


    2.初始股股分配一定要公平合理


    比例一定要在开始前说清楚,把每个人可以的贡献列出来,相互都认可,然后按“贡献”多少来分配,不要内心不舒服纠结着开始,那样走不长远的。


    所有合伙人的股权一定要按四年来兑现,和员工分配期权一样,不能今天分完,明天一个不干了也有股份。


    如果开始时有些事情不确定,可以留出一部分,往前走几个月再来重新分配。


    职位、职责、对外的Title一定说清楚。


    我的合伙人分别是X亮、X凡,贡献上来说我是产品、技术,X亮认识一些投资人并负责市场,X凡主要是运营,所以我们三个用投票的方式分了初步的股份。


    角色方面我比较内向,所以主内,X亮比较外向、擅长交际,出任CEO,X凡负责所有的公司内部事务。


    经过两个多月后,我们发现大家的贡献与早期商议的有点差距而且投资人也希望我们有一个人是大股东,所以我们又重新分配了一下股份,保证了大家在都认可的情况下推进所有的事情。


    3.直接奔赚钱去而不是情怀


    所有的投资人都是逐利的,他也要为他的LP负责,所以开始时不要谈什么情怀,回到实实在在的生意上来。


    企业活着是需要用钱的、员工努力的工作也是要钱的、自己努力花300%的时间进去也是有成本的。所以,抛开那些情怀、抛开做大了自然可以赚钱这样的话,在一开始就想清楚干的这件事怎么赚钱,赚的钱是否足够的多。


    钱是不会骗人的,是衡量业务的一把很好的尺子,赚到钱后再来谈情怀,出去讲故事。


    我们的愿景是拉近人与人之间的距离,我们也为了这个愿景每天付出正常人3倍的时间和精力努力着,早期没有想过怎么赚钱,总想做大再说。但随着时间的推移,业务没有爆发式的增长、新的投资人也关注盈利点、资金又开始进入警戒线时,才想着要活着要赚钱的事,但为时多少有些晚了。


    如果从创业开始,我们就奔着赚钱去,我相信以我们团队的能力,现在会活得非常好。


    4.想清楚要做的事并专注的做下去


    没有BP就拿融资不一定是好事,这个非常容易在一开始时就比较散而给未来挖下坑,BP需要精心的准备,让更多的投资人来问问题,拿钱不是目的。


    从专注的一个点切入,开始不要怕小,小如果吃透再往大做。同时要和市场上的产品作差异化,别人已经做了,除非你能做得比人家强太多,否则没你什么机会,要非常地清楚,你的钱、人、时间太少了。


    战线不要太长,所有的兵力都要集中在核心的一个平台的一个产品上,千别不要一下来就PC、APP、H5什么都作,还有为了一个什么推广活动,把所有的兵力都转移出去而耽误了核心产品的进度。


    早期的投资人都是朋友关系,投的时候也确实是看中创始人的,那时我们也确确实实没有一个明确的BP说我们到底在作一个什么业务,未来怎么赚钱等,所以业务做的比较宽而散;再加上我们PC端、APP、H5、市场活动、运营工具、公众号开发等多条线同时推进,把战线拉的非常的长,作的东西多而不精,每个点都不能像一把刀一样插入用户的心里,最后就是不温不火。


    我们也曾经占用大部分的开发资源去支持市场的活动或耽误了主线产品的开发。


    5.核心团队都是强人才不会挖坑


    首先要看清自己的业务,有些O2O业务的APP只是所有服务中的一环,做的差点没那么影响整个业务,而如果是社交产品,整个APP几乎就是你的所有了,体验不好是要命的。


    然后招核心的人,如果APP是你的全部,那核心的工程师是帮你打地基的,地基打好了,能省掉你太多填坑时间,不然之后你只能停下来重构,会大大影响你的进度,如果招不到,千万不要病急乱投医,否则会是更大的一个杭。招不到核心的工程师,我认为要不就是你的事不靠谱,要不就是你人不靠谱,没人愿意和你玩。


    产品和技术绝对不要用实习生、兼职、小白和外包。创业期,每个人都是要能打硬仗的,这个时期不是培养小白的时候,你招一个小白进来,还要搭核心工程师1/4的时间进去指导,而且产出的东西问题一大堆,严重影响进度,小白看似便宜,其实算下来更贵。更不要用兼职,兼职只想赚钱,没时间帮你想业务本身更适合如何作,外包也同理,当然作个Demo除外。


    要找气场合的来的,这点很重要的,否则在小小的团队中,很别扭,每次聊天都要想着对方的感受,很别扭、影响进度。


    创业时正好到年底,招人非常难,为了推进度,我们用兼职,他时间没有办法保证,自己公司有事时我们这边就停止了。于是我们“放水”,进来了我们并不是那么想要的人,结果闹的不开心最终离开。后来我们用小白和实习生来顶,发现我们主工程师的时间要搭进去1/5,最终我们的APP Android版本因为底层架构不合理,问题太多,在6个月后整整花了3个月的时间重构的,代价可想而知,血的教训。


    6.产品的设计一定要亲力亲为


    没人比你更清楚你要干什么,你自己去趟路别人再跟上这是最快的,产品方面说难不难,说简单不简单,表达的方式有很多种,用铅笔画出来也是一种,只要有个靠谱的工程师+设计师不断地问你问题,你再修正,靠谱的东西会非常快地出来。


    产品是根,我不认为招来一个产品经理能对业务理解的透彻而且比你还努力,根错了上边就都错了,要知道后边牵扯着设计、工程师所有的资源,同时你浪费的时间就是时间,永远也回不来。


    我因为要设计所有的产品,还要写1/3的后端代码,还要作APP的测试,还偶尔和王亮出去见投资人,精力实在有限。于是我们就想招了一个产品经理过来帮忙,结果发现给她讲业务的时间、帮她挑问题后再修改的时间,我肯定可以作完了,后来她主动提出离开了,现在还感觉有点对不起人家。这里不是说不能招,而是要看公司的阶段。


    7.技术的基本一定要打好


    基本的框架要选好,不要用那些说是哪个公司的大牛写的框架,大多用起来一堆问题、文档还少,直接去用全球大家都在用的主流框架,当然这个工程师一定要熟悉,不能还要花半个月了解学习,用的过程中还有蹩脚的。


    第三方的技术选型一定要慎重,多打听一下,这个时间花点小钱没有关系,不要因为某家免费、便宜就用,用户体验放在第一位,而且要作好随时更换的准备。


    不要重复造轮子,无论什么时候你的时间都是最宝贵的,别人有成熟免费的东西能直接用的就直接用,别在这个地方浪费时间,别到了你公司钱只够花一个月时你才哭。


    后端的架构早期是我弄的,延续了之前我们自己写的一套框架。但随着业务的推进,我们发现这套东西缺少的东西太多了,轮子得一个个自己作,于是我们启用了新的框架,但光把一些老的代码迁移过来成本就是非常大的。直到最后我们收购时,我们的代码还没有迁移完,这一年多为了做兼容,就花了我们不少的时间。


    我们APP中是有IM功能的,开始时用的是XX,因为免费,但后来我们发现丢消息、有延迟等问题,不得不换另一家,这中间的代价可想而知,光为了照顾老版本用户就要兼容N多东西。

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